SOS Corporación registró unas pérdidas de 20,5 millones de euros en el primer semestre del año, lo que supone una reducción del 69,2% respecto a los números rojos del mismo periodo del ejercicio anterior, que se situaron en 66,7 millones de euros, según informó ayer el grupo alimentario a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La compañía obtuvo un resultado bruto de explotación (ebitda) de 50,1 millones de euros, lo que duplica el resultado obtenido en el mismo periodo del año anterior. Y eso, a pesar del proceso de reestructuración financiera, que generó gastos no recurrentes por valor de 4,3 millones. La cifra de ventas del grupo se situó en 627,49 millones, un 12,1% menos. El grupo firmó el pasado 29 de julio el contrato de refinanciación de la deuda agregada. Además, el 24 de junio se procedió a la capitalización del préstamo participativo concedido por las entidades financieras accionistas por importe de 60,8 millones de euros. Fianza para los Salazar Por otra parte, la Audiencia Nacional ha requerido a los hermanos Jesús, Jaime y Roberto Salazar, ex directivos del grupo alimentario SOS, la constitución de una fianza de 360 millones de euros y ha acordado el embargo de bienes para cubrir esa cantidad, tal y como adelantó EXPANSIÓN el pasado 28 de julio. La Audiencia tramita una querella contra los ex ejecutivos y otras personas y sociedades por los supuestos delitos de apropiación indebida y estafa.
Carrefour ha acelerado el cambio del formato con su nueva enseña Planet
Cristina G. Bolinches - 2010-09-01
"Renovarse o morir". Esta frase se ha convertido en los últimos meses en el eslogan favorito de las cadenas de distribución especializadas en el formato de los hipermercados. Como si el hecho de repetir una y otra vez esta disyuntiva les alejara del fantasma de la crisis que ha puesto en tela de juicio uno de los formatos comerciales más relevantes de la pasada década.
A la hora de explicar el porqué del declive de los hipermercados son muchos los motivos que resuenan dentro de sector, causas múltiples que muchos veían venir desde hace años pero que muy pocos lograron frenar a tiempo. Por ejemplo, que los españoles prefieren ir más veces a los establecimientos de distribución alimentaria y reducen en la mayor medida posible el volumen de gasto por compra ante el recorte de la renta disponible en los hogares.
Según los últimos datos publicados por Nielsen, correspondientes al conjunto del ejercicio 2009, el gasto medio por compra se redujo en el último año un 3,5%, situándose en 18,12 euros; y al mismo tiempo se incrementó un 1% la afluencia a los súper e hipermercados, 113,8 veces al año. Un cambio de hábitos del que se han beneficiado los súper de proximidad.
Sin olvidar que los consumidores han dejado clara su preferencia por las marcas blancas y la gran mayoría de súper -con Mercadona a la cabeza- han hecho de la marca del distribuidor el emblema de su estrategia comercial: un surtido comercial reducido, pero barato, que trata de adaptarse a las preferencias de sus clientes. Y ahí los híper, con sus amplios surtidos de marcas, han salido perdiendo.
Al margen de la alimentación, otro de los factores que más ha dañado a los hipermercados es la consolidación de las grandes superficies especializadas. Para muchos consumidores -especialmente el segmento de clientes de entre 20 y 40 años- la primera opción a la hora de planificar sus compras, por ejemplo de mobiliario o informática, pasa por cadenas como Ikea o Media Market que por los hipermercados tradicionales.
Ya sea por un motivo u otro, lo cierto es que la costumbre de acudir al híper a hacer la gran compra mensual, cargando el coche familiar hasta en los lugares más insospechados, ha pasado a mejor vida. Y todas las grandes empresas del sector tratan de idear a marchas forzadas la estrategia que les permita capear el temporal.
La más agresiva a la hora de presentar su nuevo modelo de híper ha sido Carrefour. Hace sólo una semana puso de largo la que pretende ser su nueva enseña de hipermercados: Planet Carrefour. Un proyecto ambicioso que ya está testando en dos establecimientos franceses: Ecully y Venissieux.
Pero también en España. La empresa gala prefiere no desvelar cómo está implantando su nuevo modelo de negocio en el mercado español, pero en la presentación a analistas que realizó ayer reconoció que en España también está testando su nuevo formato. No en vano, sus híper de la península Ibérica han supuesto un lastre para la multinacional europea. En la primera mitad del año, los ingresos de este formato se han reducido un 3,4%, situándose ligeramente por encima de los 4.030 millones de euros.
Una caída de ingresos que se traduce en un recorte de su rentabilidad. La bajada de ventas va ligada directamente a la reducción de precios que todas las cadenas de distribución alimentaria llevan meses poniendo en práctica. Y si caen los precios, se recortan los márgenes de beneficio, así como la rentabilidad por cada unidad de producto vendida.
Ante esta necesidad de atraer consumidores -y convertirlos en compradores- la estrategia ideada por Carrefour empieza por replantearse la distribución de sus establecimientos. "Reinventar la experiencia de compra", justifica la empresa francesa. Las mismas secciones pero presentadas de forma completamente diferente: alimentación -con un área específica para productos orgánicos-, equipamiento del hogar, espacios dedicados al cuidado del bebé y una zona de productos multimedia, que en Francia incluye un espacio Apple.
Más allá de la distribución física, los nuevos Planet Carrefour tratarán de diferenciarse por su agenda de eventos: desde clases de cocina, lecciones de maquillaje o sesiones de masajes. Todo vale para atraer visitantes.
Al margen de Carrefour, las empresas españolas especializadas en hipermercados también se han replanteado su negocio. Eroski ha seguido el mismo camino ideando nuevos espacios comerciales donde los clientes se sientan más participativos. El grupo vasco lleva meses tanteando el modelo en locales puntuales, pero aún no ha ideado una propuesta global para todos sus híper.
Mientras, El Corte Inglés presentaba la semana pasada sus resultados de 2009 en los que asumía una reducción del 35,4% del beneficio de su filial Hipercor y un recorte de ingresos de más de un 16%. Para contener esta evolución, la estrategia de la compañía española es menos ambiciosa que la de Carrefour y no se replantea todo el modelo, sino recortar sus gastos y reposicionar los productos en sus lineales.
Pero no basta con rediseñar, sino que hay que saber cuál es el objetivo, qué se quiere ser. Y ahí es dónde los híper no lo tienen tan claro. No es lo mismo cambiar todo el modelo de negocio que lavar la cara al actual.
Dinosol ha designado nuevo presidente a Luis Daniel Sanz, consejero de la compañía, en sustitución de Javier Puga, quien deja el cargo tras cuatro meses ostentándolo. Puga fue nombrado en abril para relevar a Luis Gil, quien dejó la empresa tras menos de un año en la presidencia.
Carrefour reinventa el hiper con un formato multiespecialista basado en la experiencia de compra, alejándose del "todo bajo el mismo techo con espíritu de bazar" según Lars Olofsson, máximo ejecutivo del grupo.
Un hipermercado multiespecialista, ofreciendo servicios, confort y experiencia de compra, con un protagonismo especial en no alimentación de las marcas con partenaires como Apple, Sony o L’Oreal y de los productos bio y los frescos en alimentación, sin renunciar a la filosofía de precio, son algunos de los elementos diferenciadores de Carrefour Planet.
Carrefour abre dos tiendas en Lyon, después de testar el modelo en Bélgica y en España (Madrid). Con ellas, Carrefour reinventa el hipermercado alejándose del concepto generalista.
Acabará el año con cinco nuevos Planet, incluyendo uno en Bélgica, que abrió sus puertas en abril y dos en Madrid, el primero de los cuales funciona desde junio y que fueron visitados por Olofsson, consejero delegado de la compañía, la semana pasada.
La cadena estadounidense de restaurantes de comida rápida Burger King ha mantenido conversaciones con diferentes firmas de capital privado de cara a una potencial venta de la segunda mayor compañía del sector, según informa el diario 'The Wall Street Journal', que cita fuentes conocedoras de la situación.
"El estado de las conversaciones no es claro, aunque una de las entidades interesadas sería el fondo británico 3i", señalaron las fuentes consultadas.
Burger King se mantiene como una compañía cotizada desde 2006, aunque con anterioridad ya había pasado por las manos del capital privado. De hecho, en 2002 un grupo liderado por TPG Capital, Bain Capital y Goldman Sachs Capital Partners adquirió la empresa a Diageo por unos 1.500 millones de dólares (1.175 millones de euros) y todavía controla un 32% del capital de la cadena de restaurantes y mantiene una significativa representación en el consejo.
Actualmente, la capitalización bursátil de Burger King alcanza los 2.260 millones de dólares (1.770 millones de euros) y opera más de 12.000 restaurantes repartidos entre más de 75 países.
Burger King obtuvo un beneficio neto de 186,8 millones de dólares (148 millones de euros) al cierre de su ejercicio fiscal, lo que supone un retroceso del 7% respecto al ejercicio anterior, mientras su cifra de negocio alcanzó los 2.502,2 millones de dólares (1.984 millones de euros), un 1% menos, mientras que en términos comparables sus ventas disminuyeron un 2,3%.
Aquel día la empresa recibió 25.000 litros y ahora recoge más de 900 millones al año
El primer camión con leche llegó a la fábrica de Granda el 1 de septiembre de 1970
El uno de septiembre de 1970 echó a andar un proyecto asociativo que marcó historia en la región. Cansados de que las grandes empresas, muchas de ellas multinacionales, les aplicaran precios irrisorios a sus productos, de los problemas en la recogida de la leche y desgastados por un largo proceso de huelgas, los ganaderos asturianos, agrupados en torno a la figura del presidente de la Cámara Oficial Sindical Agraria, Jesús Sáenz de Miera, pusieron en marcha un proyecto sin precedentes en la historia del campo asturiano: la Central Lechera Asturiana.
Cuarenta años después, aquella idea se ha convertido en una realidad empresarial de primer orden. Es una de las principales empresas agroalimentarias del país, líder en el sector de leche líquida, nata y mantequilla, y compite con las mejores compañías de Europa.
La figura clave
Hoy hace 40 años que ocurrió, y pasado mañana se celebrará por todo lo alto el aniversario de la llegada a la fábrica de Granda, en Siero, de la primera partida de leche. Aquel día Clas recibió 25.000 litros y hoy recoge más de 900 millones cada año. Una larga historia.
El despegue industrial que vivió España en los años 60 puso de manifiesto la necesidad de imprimir un giro radical al modo de producción del sector lácteo. El aumento del nivel de vida de los españoles incrementó la demanda de productos derivados de la leche y el éxodo del campo a la ciudad supuso nuevas necesidades en la distribución. El consumidor ya no vivía cerca de la vaquería, sino en la ciudad, y requería nuevas formas de suministro. Se trató de todo un revulsivo para el campo asturiano, que no estaba atravesando su mejor momento.
Industrias y productores no alcanzaban ningún acuerdo acerca de un precio equilibrado de la leche. Jesús Sáenz de Miera tuvo un destacado protagonismo en la reordenación del sector e impulsó el movimiento mutualista.
En el año 1967 nació el Grupo Sindical de Colonización de Asturias con el objetivo de reordenar el sector lácteo y sólo dos dos años después finalizó la construcción de la fábrica de transformación de Central Lechera Asturiana. El uno de septiembre de 1970 llegó la primera partida de leche y el éxito de la empresa fue tal que sólo dos años después se llevó a cabo la primera ampliación de la fábrica. Al año siguiente se volvió a ampliar. En 1982 Clas se convirtió en Sociedad Agraria de Transformación e inició la exportación de sus productos.
Acto institucional
La experiencia sindical de Sáenz de Miera le sirvió para dirigir un proyecto largamente deseado. En 1967, en Asturias miles de explotaciones familiares lideradas por Jesús Sáenz de Miera se preparaban para abordar este cambio. Nació así el Grupo Sindical de Colonización de Asturias, con el objetivo de lograr la concesión y puesta en marcha de una gran Central Lechera Asturiana.
Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA) fue creada en el año 1997, como consecuencia de la fusión de Central Lechera Asturiana, que aportó sus ramas de actividad industrial y comercial, con LARSA y ATO, con el objetivo de crear el primer grupo lácteo español.
Los últimos resultados económicos de Capsa fueron buenos pese a la crisis económica. En 2009 obtuvo 17,9 millones de euros de beneficios, mientras que Central Lechera logró 3,11 millones.
Para conmemorar los 40 años de historia de la empresa, Central Lechera Asturiana celebrará dos actos. El primero tendrá lugar pasado mañana, en Oviedo, con la presencia de la ministra de Medio Rural, Elena Espinosa. El segundo consistirá en un acto en honor a los socios y tendrá lugar el sábado en la sede social de Granda.
El consumo de aceite de oliva en España cayó un 1,5% en 2009, hasta los 506,8 millones de litros El consumo total de aceite de oliva en España durante el año 2009 se situó en 506,8 millones de litros, lo que supone un 1,5% menos que en 2008, y supuso un gasto de 1.313,96 millones de €, un 14,5% menos, según datos del MARM.
El MARM ha informado en un comunicado que del total de litros de aceite consumidos, el 88,7 por ciento correspondió a los hogares, mientras que en la restauración comercial se consumió el 9 por ciento y en la restauración social y colectiva el 2,3 por ciento.
Los datos recogen que los hogares españoles consumieron durante el pasado año 449,51 millones de litros de aceite de oliva, un 2,9 por ciento más que en el ejercicio anterior y gastaron 1.145,6 millones de euros en este producto (-10,6 por ciento).
El consumo per cápita fue de 9,83 litros, con un gasto por persona y año de 25,05 euros.
Según el MARM, las personas retiradas, los adultos independientes, las parejas adultas sin hijos y las Comunidades Autónomas de Asturias y Canarias son los que más aceite de oliva consumieron.
En cuanto al lugar de compra, en 2009 los ciudadanos recurrieron mayoritariamente a los supermercados, con un 53 por ciento de cuota de mercado, seguido del hipermercado con un 30,9 por ciento, mientras que el establecimiento especializado concentró el 3 por ciento.
Además, la cooperativa supuso el 2,6 por ciento, el autoconsumo el 1,8 por ciento y otras formas comerciales el 8,7 por ciento restante.
Respecto al consumo y gasto en restauración, colectividades e instituciones, durante el año 2009 estos establecimientos adquirieron 57,3 millones de litros de aceite de oliva (-26,4 por ciento) y gastaron cerca de 168,4 millones de euros en este producto (-34,3 por ciento). EFEAGRO
Madrid, 1 sep (EFEAGRO).- El grupo español Berlys, dedicado a la panadería y repostería precocinada y congelada, ha anunciado hoy la compra del 15 por ciento de las acciones de la compañía canaria Panificadora JSP, un movimiento con el que espera potenciar su presencia en las Islas.
Así lo han explicado fuentes de Berlys a Efeagro, que han precisado también que prevén aumentar próximamente su participación en esta empresa hasta un 25 por ciento, aunque han declinado cifrar el montante económico total de la operación.
También han señalado que los títulos adquiridos hasta el momento se han comprado a pequeños accionistas, y que con este paquete accionarial, Berlys ya se ha convertido en el segundo mayor accionista.
La relación entre las dos empresas se remonta a hace un lustro y, de hecho, esta adquisición de títulos -llevada a cabo el pasado 26 de julio- corresponde a un preacuerdo firmado en el año 2006 para "afianzar la presencia de Berlys en el mercado canario, en el que Panificadora JSP es ya un proveedor de prestigio", han apuntado estas mismas fuentes.
"Queremos colaborar estrechamente para ayudar a nuestros clientes a hacer más rentables sus negocios", han subrayado.
Berlys es el segundo grupo con mayor penetración en los mercados de España peninsular, Baleares y Portugal, con una cuota de mercado en valor del 25%, según la propia compañía.
En un comunicado, Berlys ha informado de que su facturación anual alcanza los 160 millones de euros, cuenta con más de un millar de empleados, dispone de una cartera de 15.000 clientes, y ofrece 300 productos a una veintena de países.
Panificadora JSP, por su parte, tiene su sede en Gran Canaria, cuenta con tres fábricas en Gran Canaria y Tenerife y siete delegaciones comerciales repartidas por la Islas, su facturación supera los 20 millones de euros y cuenta con una plantilla media de 250 empleados. EFEAGRO
Caras nuevas en el núcleo duro de El Corte Inglés. Tras la junta general de accionistas celebrada este fin de semana, el gigante de la distribución anunció la incorporación como miembros del consejo de administración de Dimas Gimeno y Leopoldo del Nogal, dos altos directivos del grupo que consolidan así su progresión dentro de la pirámide de poder que corona el presidente Isidoro Álvarez.
Además de compartir galones en la alta dirección, Del Nogal y Gimeno mantienen una estrecha relación profesional y personal tras su paso por Portugal. Ambos directivos fueron los encargados de llevar a cabo la implantación del exitoso formato de gran bazar en el país vecino: mientras el primero lo hacía como director general, el segundo lo hizo como director del centro de Oporto.
Ahora, cerca de dos años después de volver a los cuarteles centrales de Madrid, ambos alcanzan el premio del consejo de administración después de haberse fogueado durante años en distintos cargos y áreas dentro del grupo El Corte Inglés, donde ahora desempeñan responsabilidades similares en las direcciones de Ventas, en el caso de Dimas Gimeno, y de Compras, en el de Leopoldo del Nogal.
A este pasado en común, se añade la circunstancia, nada azarosa, de que Dimas Gimeno reúne además la condición de sobrino carnal de Isidoro Álvarez (hijo de su hermana María Antonia Álvarez). Este vínculo familiar ha provocado en más de una ocasión que el nombre de Dimas Gimeno suene como el de posible sustituto del presidente de El Corte Inglés, cuyas hijas no trabajan como ejecutivas de la compañía.
En cualquier caso, la pareja de nuevos consejeros formada por Dimas Gimeno y Leopoldo del Nogal viene a confirmar el paulatino proceso de renovación al que se está sometiendo la cúpula de El Corte Inglés. No en vano uno de promocionados sustituye en el máximo órgano de poder al saliente Miguel Martínez Iñiguez, que se ha jubilado al concluir el ejercicio 2009.
El ascenso al consejo de administración de Gimeno y Del Nogal viene precedido de la llegada durante los últimos 18 meses de importantes directivos de otras compañías como Carrefour (JoséMaríaFolache), Coca Cola (LuisIgnacioCaballero), Inditex (AgustínGarcíaPoveda) o Leroy Merlin (PedroGil). Estos fichajes forman parte de un relevo en la alta dirección, en algunos casos ocupando cargos que antes recaían en miembros de las distintas familias accionistas.
Los dos nombramientos del consejo estuvieron acompañados de un tercero, el de Paloma García, accionista a través de Cartera Mancor, que accede al cargo de consejera para ocupar el puesto de su padre, José Antonio García Miranda, fallecido el pasado mes de julio. Otra mujer, Carlota Areces, se sienta también en el consejo en representación de la saga familiar que se agrupa en Corporación Ceslar.
Telepizza firmó ayer un acuerdo con la empresa de alimentación china Christine para desembarcar en el país asiático. La compañía presidida por Pedro Ballvé -también presidente de Campofrío- aseguró ayer que su intención es crear una joint venture al 50% con la sociedad china, especializada en la producción de panadería y bollería.
Telepizza, participada por el fondo de capital riesgo Permira, adelanta que el objetivo de esta alianza es la apertura de una serie de establecimientos que permitan determinar un modelo de éxito adaptado al mercado chino, para después afrontar su expansión por el gigante asiático, así como en Taiwán y Macao.
Antes de este contrato ambas compañías han firmado un acuerdo de cesión de marca y un pacto de intenciones para iniciar las primeras pruebas. De esta manera, Christine ofrece inicialmente los productos de Telepizza en tres establecimientos. Uno está ubicado en la Exposición Universal de Shanghai, dentro del espacio que la compañía china como proveedor oficial de productos de panadería.
Telepizza reconoce que para poder iniciar su andadura en China ha tenido que realizar un estudio previo para adaptar sus productos a los gustos y características del mercado chino.
